一个企业能在26年里使营收每年保持约15%的增长并一直盈利，实属难得。为探究其背后的逻辑，本刊记者与近日退休的安琪酵母股份有限公司创始人、原董事长俞学锋进行了一次长谈，现将访谈内容整理如下。

     

不做昙花一现的企业

记者：在您担任安琪一把手的26年里，企业的营收每年都在增长，并保持盈利。这背后的逻辑是什么？　　

俞学锋：我是从1993年元月开始在安琪党政一肩挑的，从那时到现在，安琪一直是盈利企业，而且销售收入每年都保持了15%左右的增长。如果说安琪能走到今天的逻辑是什么，我认为有几点是基础性的。　　

首先，企业追求的是健康、持续发展。作为生命体，企业健康地活着，尤其是健康、持续地发展，最为重要。中国有很多“昙花一现”的企业，无论是我们的所在地，还是同行，好多同时代的企业曾经都比安琪强，但这些企业后来都消失了，所以做企业要有长远眼光，追求可持续发展，不要在乎短期的辉煌。　　

第二，能较长时间的任职履责。安琪能走到今天，还得益于本人能长期在一把手位置上干下来。

安琪虽是国有企业，但当时属地方科委管，而从体制上来讲，地方科委不管企业的运行，且不熟悉企业，所以，安琪就没有受到当时传统国有企业机制的束缚，我就可以甩开膀子放手干。

这些年，安琪的战略之所以能保持连续性，并得到一以贯之的执行，原因有二：一是党组织、国资监管部门的信任和支持；二是本人心无旁骛，全身心做安琪。

第三，企业发展要量力而行。安琪的发展是循序渐进的、匀速的，这跟行业的情况和企业自身能力是相适应的。如果企业发展过快，你的能力和企业文化都会不适应。

     

在无竞争领域成长

记者：创业型企业家往往通过不断克服约束条件，使企业从小到大、从弱到强。安琪当年既没有资金优势，也没有资源和政策优势，却通过自身努力成为世界第三大酵母公司。您是如何带领公司克服这些约束条件的？　　

俞学锋：当时中国有三家年产量可达2000吨的酵母企业，安琪在宜昌，另两家在广东。酵母企业原料是糖业的副产品，那两家是糖业集团的子公司和合资公司，安琪则远离原料产区。安琪把原料运到宜昌来，要增加10%的产品成本，所以当时那两家都认为安琪会失败。

但结果是我们越做越大，成为了全球第三大酵母企业。当然，安琪发展起来以后，就在原料产地建新工厂，宜昌安琪虽不在原料产地，但开发了很多深加工产品。     

相对于同行，安琪当时没有资金、资源和政策优势，是靠产品、市场和技术创新弥补了劣势，创造了竞争优势。当时，三家酵母企业的技术装备都是从国外引进的（安琪是从奥地利的一个小公司引进的），做出来的产品主要用于面包发酵，但那个时候中国的面包烘焙还没有很好地发展起来，对面包酵母需求较小。

所以我们决定独辟蹊径，即以引进技术为基础，针对中国市场的特点做酵母。为此，当时做了两个动作。　　

第一个动作，瞄准中国家庭的馒头、包子做酵母。当时中国的馒头、包子等面食主要是由家庭制作，没有产业化，制作都是用“老面”发酵，我们就用酵母来替代“老面”，把产品做成小包装，面向家庭推广。北方家庭的刚需支撑了安琪的初期成长。　　

第二个动作，针对中国的白酒和酒精市场开发酵母。国外公司没有做这一块的，它们对中国的白酒不熟悉。那些年中国的白酒消费可谓突飞猛进。原来传统酿酒采用酒曲发酵，这个发酵方式特别慢。

我们开发了一种耐高温酿酒酵母，它不但能降低白酒发酵成本，而且加快了发酵速度、提高了出酒率。因为可以节约粮食，所以这个项目当时纳入了国家科技成果推广计划。
　　记者：你们怎么发现了别人没注意的酵母市场？　　俞学锋：中国的白酒、酒精生产遇到高温就会“掉排”，即减产或质量下降。当时我们获悉有研究机构从白酒里面筛出了一个菌种，它能耐高温。我们就借鉴发达国家将活性干酵母用于葡萄酒工业化生产的方法，开发出耐高温酿酒酵母。进行应用试验后，发现它会为酒厂带来明显的经济效益和社会效益。

但是，白酒行业在工艺上比较保守，它们不愿意改变传统酿酒方法。鉴于此，我们一方面联合行业专家、各类酒厂探索应用技术，另一方面向国家科委申请将其纳入国家科技成果推广计划。

在国家科委、行业协会、酿酒专家的支持下，安琪连续五年召开耐高温酿酒酵母应用技术推广会，促进了先进应用技术的快速推广。由于该技术节约了大量的粮食，促进了酿酒行业的技术进步，安琪获得了国家科技进步奖。

就这样，安琪渡过了企业的成长期，避开了国内外同行竞争的锋芒，在当时来说是进入了一个无人竞争的领域。当然，这背后还有技术创新的支撑，要把馒头和酒做好，企业要研究不同的菌种，这涉及很多技术。

   

不赚“快钱”

  

记者：安琪发展起来后，也赶上了房地产发展的黄金期，在此期间有很多企业都跨界去做房地产，你们当时为什么不到这个行业去赚“快钱”？　　

俞学锋：安琪一直追求的是专业化，就是想一心一意把酵母这个产业做好。企业家把企业带到什么路上去，朝哪个方向发展，这是非常重要的。

如果安琪去做房地产，既能拿到地，也有资金，但是人的精力是有限的，做房地产会分散我做酵母的精力。再说酵母的技术空间、市场开发空间很大，有做不完的事情。

所以，安琪这么多年一直聚焦在这个领域。2000年安琪上市以后，企业资金更充裕了，但我们仍坚持聚焦酵母产业。　　记者：企业有钱时想法就多了。  　　俞学锋：安琪成为上市公司后，我在公司上上下下发起了一个讨论，最终确定了“做国际化、专业化酵母大公司”的战略目标，继续聚焦专业化，在专业化的基础上推行国际化，如开辟国际市场，在海外建厂等。

到上一个五年计划，我们又提出“做国际化、专业化生物技术大公司”的战略目标。这较之前略有一点改变，就是把产品扩大到了其他生物技术领域，比如特种酶制剂、益生菌。

虽然拓展了新业务，但都没有脱离生物技术行业。产业聚焦给我们带来了非常多的好处，它提升了安琪的行业竞争力，使我们这样一个内地企业在全球酵母行业做到了第三。

海外建厂要抓住关键、防范风险

记者：您刚才提到安琪在海外建厂，其实在海外建厂存在一定风险，比如某些中资企业的海外工厂就发生过劳资纠纷，处理起来比较棘手。安琪如何规避这种风险？　　

俞学锋：安琪的海外企业办得非常顺利，没什么磨合期，因为我们做好了两件事情。　　

▼一是对外方人员进行了有效培训。安琪在埃及建工厂时，招了六十多名埃及大学生，然后让他们来中国安琪参加了为期一年的培训。除对他们进行技术和管理培训外，更重要的是进行企业文化培训，不然工厂建成后他们就不能适应安琪的管理，甚至会成为我们的对手。

我们结合埃及的场景，做了一套适合埃及特点的安琪文化理念体系，如提出“建好埃及安琪，促进埃及经济”“在公司做好员工、在社会做好公民”等一系列理念。年轻人骨子里有强烈的民族精神、国家意识，如果培训时你不考虑这些问题，他们回去后就会认为自己是在给中国人打工。

我告诉他们，把埃及安琪建好了，对他们的民族、国家是有好处的，他们是在做促进埃及经济社会发展的事情，要树立使命感。     

我后来了解到中国一些企业在海外把工厂建起来后，都是从本部派人到现场培训员工；安琪则是边建工厂，边在当地招人来中国培训。

有人说这样做太花钱，我觉得在这个事情上不能只算小账不算大账，其实在我们这里培训效果很好。有一个埃及公务员的孩子回去以后，将近两年几乎都住在工厂。埃及员工说，我们就是要向中国人学习，要做合格的安琪人。　　

▼二是只办独资企业。在筹备海外建厂期间，安琪做过几种方案，我最终选择了独资。因为独资能避免股东之间的纠纷，实现决策的高效率。

选择合资虽然我们可以做大股东，但另一方不一定会服务于安琪整个集团的大目标，因为如果有海外股东加入，这些股东的利益就会掺杂在企业里，事情就会变得复杂。安琪两个海外公司的发展过程，也证明了独资的优势。     

有的企业在海外办工厂需要慢慢与人家磨合，安琪就没有这个过程，主要是我们预见到了这个风险。

   

不做“救火”的事

  

记者：或许是忙的缘故，一些企业家对自己到底要抓哪些工作并没有认真思考过。对您来说，什么是最重要的工作？　　

俞学锋：我不做“救火”的事，企业家考虑长远，将工作做在前面，才会从容不迫。我主抓的工作有四项，即“企业发展战略、外部生态环境建设、企业文化和领导力建设、机制创新”。     

企业发展战略包括企业的的使命、发展愿景等。我们在贯彻“卓越绩效模式”的时候，把一些东西都梳理了一遍，提出了“发展生物技术，创新健康生活”的企业使命。这不只是一个口号，我们研究发展新业务、开发新产品问题时都要用这一条来衡量，那些只想赚“快钱”的事，我们都不做。就是说这种使命是贯彻到经营过程的，包括企业年度开发计划、新产品开发计划、技术开发计划都要符合这个原则。

外部生态环境建设就是通过整合企业外部（如行业、产品应用领域等）力量，营造有利于企业发展的市场环境，这非常重要。

如，借助多个产业协会、技术学会的全国性活动，加快安琪新技术的有效传播；参与和建议制定与酵母相关的全国性标准，引领行业规范、健康发展；有效地平衡股东、员工、合作方、政府等相关方利益，赢得了社会全方位支持和帮助。     

中国的烘焙市场现在成长起来了，它是一个很大的市场，这促成了烘焙酵母的产业化。安琪作为中国烘焙工业协会的副理事长单位，建议成立了“中国烘焙协会面包师分会”并担任会长单位。另外，安琪冠名承办了多个全国性的烘焙赛事，每年在上海搞安琪酵母面包大赛，同时我们还为面包师提供烘焙培训。     

现在馒头、包子也成了很大的产业，我发起并成立了中国粮油学会领导下的发酵面食组织，利用这个组织发起了每两年一次的粮油发酵峰会，举办国际性发酵面食大赛，组织了“面点师之乡”创建活动等，这些活动极大地提高了安琪在该领域的品牌影响力。     

安琪生产的“酵母抽提物”没有添加剂，是纯天然、非常安全的绿色食品，其技术全部是安琪的。我们除了自己研究推广，还联合中国调味品协会每年举办应用推广论坛，坚持多年冠名“安琪酵母抽提物杯”全国调味品技术论文大赛。如今，安琪“酵母抽提物”已成为调味品行业技术进步、产品升级换代的首选。     

我们的销售人员说，企业给我们创造了好的条件，我们一到相关用户那里，人家都知道安琪，都说安琪的好话。

   

隐忧管理促企业长治久安

记者：安琪有一个底线思维原则，就是企业的新思想、新机制、新项目、新业务都不能以企业的生命作为赌注。能不能介绍一下其中的具体做法？　　

俞学锋：我们用底线思维的方法，制定了六大隐忧管理制度，以防止企业触碰“红线”。这六大隐忧，都是可能在短时间内给企业造成杀伤的问题。     

●一是食品安全问题，安琪的产品大多数都与食品有关，如果出了食品安全问题，对企业造成的打击是致命的；

●二是安全生产，其重要性大家都知道，就不多说；

●三是环境保护，我希望我们的行业能健康发展，如果环保标准太低，什么人都可以进来，对行业、对社会都不是好事。

所以要设置一个高的废水排放标准，这个标准是安琪主动向环保部门提出来的，而且安琪还是行业环保自查的发起人。当时环保部门并没有把酵母行业作为重点监控对象，但是我作为分会的会长，就跟协会报告说不要等国家来查我们，如果国家查出问题了，不管是哪个企业的问题，对整个行业都不好；

●四是上市公司的规范管理问题，比如信息披露要规范；

●五是税收管理要合规，坚决不做偷税漏税的事情；

●六是相关法律法规问题，包括知识产权方面的法律法规。     我们对这六大隐忧，都确定了相应的总负责人，且都由公司高管兼任，他们对我负责。在做涉及这些问题的决策时，总负责人拥有一票否决权。这个制度建立起来以后，确实保护了安琪的生命安全，也确保了企业可持续发展。     

隐忧管理制度的建立是我们贯彻“卓越绩效标准”的成果。这个标准可能很多企业都在学，安琪坚持把它做实，而不是做给别人看。    　　

记者：据说您当年在参加质监部门组织的培训中接触了《卓越绩效评价准则》，发现它就是自己需要的东西。为什么会对它“一见如故”？　　

俞学锋：我想谈两点：第一，《卓越绩效评价准则》讲的好多东西跟我所做的是一样的，我与它是不谋而合，所以一看到它就觉得很熟悉。

当然我的这些做法都是朴素的、不自觉的，没有像《准则》那样把它体系化。之前我是通过实践、学习和自己的认识觉得应该这么做，但是也不知道这样抓到底对不对。《准则》是一个指引，它使我坚信这些做法的正确性。

第二，就是企业一把手、高管团队究竟抓什么？实际上《准则》里有好多东西告诉你了，你可以按这些模块去做。     

哪怕企业贯彻《准则》的时间不长，但是只要认真贯彻总会有收获。有的企业推行《准则》是以“报奖”为目的，一旦获奖就不管它了，安琪则是一以贯之地推行。它是一项持续的工作，是“一把手工程”。

今年上半年，我还专门组织开会贯标。企业的人在不断变化，总有新人进来。企业在变化，《准则》也在变化。我们一直推行的是波多里奇的那个美国版本，它会每隔一段时间增加一些新内容，所以企业也要不断随之变化，在这件事情上不能停滞。　　记者：《准则》提供了一种结构化的思维。　　俞学锋：它反应了企业经营规律，当然，在贯彻过程中不能机械地照搬照抄，要结合企业的情况来做。

推行《准则》最适合企业从优秀走向卓越这个阶段，如果企业连方向都没找到，对《准则》缺乏认识和体会，就不要花太多精力做这件事，做了企业也上不来，最后还会说是贯标把事情搞砸了。企业首先应该花精力把方向搞准，渡过生存期后再推行《准则》。