为什么说战略 是每个员工的事？
2017-07-04 19:20:52 点击：
“一个组织的目标是让每个普通人去做不普通的事情。”管理大师彼得·德鲁克曾经写下这样的观点。但那往往只是其中的一部分。因为这些“不普通的事情”对于提升组织的整体竞争力而言，必须是起到直接支持组织战略目标作用的。如果策略只是存在于一个组织的高管团队里，它的效力就很弱。为了促成统一的行动，战略必须被传递并且贯彻到每一个层级的员工身上去，无人例外。
姜博士点评：
企业领导自然希望公司战略能够为员工所理解和接受，这有助于确保员工的日常决策和行为，能支持公司的竞争计划。
然而，许多公司并没能达成这种对于战略的有效联盟。一项调查显示，三分之二的员工不知道他们所在公司的战略，只有三分之一的人感到自己的工作与公司密切关联。
这些结果之间是彼此关联的。对于那些没能清晰传递出战略的公司，员工往往无法在其中获得强烈的参与感。而这种缺失的代价是高昂的。盖普洛调查发现，员工战略清晰的一流公司，在客户评价中高出10个百分点、盈利能力高出22个百分点。
想要达到这样的成效，核心问题在于领导。每一个战略的失败其实都是领导力的失败——要么是没设置正确的优先级，要么是缺少调动起员工的心灵和思维。
对于一个战略而言，要传递到每一个员工那里，需要被分享达成目标的路径。
逻辑在于，战略指的就是利用深刻的洞察力帮助企业作出选择，选择的对象包括企业的竞争领域在哪，以及如何在该选择的市场领域竞争、创造价值。在集团层面，这些问题的主要选择必须明确鲜明。在每个组织单元层面，集团的主要选择需要演化解读出基层选择，并在系统层面两者保持一致。
姜博士点评：
战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争战略的本质在于选择不做什么，但这对许多企业家而言，并不是一个受重视的选项。
在每个组织单元里面，第一要务是，设立清晰的达成战目标的合作方针，并以此作为推进任务中的跳板和灵感。可以这样说，一个组织必须理解“指挥官的意图”，并且据此设立优先级和资源的投入。
常常听到管理者抱怨，他们的执行官不了解团队战略目标。但是我们需要明白的是，领导不是完美的，他们不总是清晰的将此呈现给了员工。明智的管理者会用清晰有效的意见交换方式去跟手下的管理者做沟通。
团队通过战略创造未来。在一个动态的世界里，这与改变和不确定性息息相关。在一个变化的环境中，他们需要加强对如下三个问题的确定性：
1、我们旨在达成的目标是什么，我为什么应当在意？
2、我的部门扮演什么角色，我个人的期望是什么？
3、我们如何衡量成功，如果成功了，我会得到什么？
作为战略领导能力的任务，应当确保这三大问题在各个层级都已经有了诚实和清晰的答案，每个人都有机会为目标做出有意义的贡献。
在一个研讨会上，有人问起一个CEO是如何看待他在一个大企业中扮演的角色。他走到白板前画了一个变速箱，解释说：“我的职责是用一个变速箱控制巨轮。变速箱负责输出功率。每当我让巨轮移动方寸，这其中的无数小轮子都会加快旋转的节奏，这些小轮子就是所有的团队和员工。我最重要的工作是，让巨轮沿着正确的方向跑起来，与此同时，整个公司里大大小小的员工都在为输出功率而贡献己力。每一个负责变速箱的人，你应当将此归功与你的小组和员工，是他们让轮子跑起来的。”
姜博士点评：
管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。
所有的动机调查都指出了一个真理：企业的成功总是存在于员工唯命是从和员工主动承担义务之间。
节选自《突破管理》第12期，《为什么说战略是每个员工的事？》■文/王先琳
姜博士点评：
企业领导自然希望公司战略能够为员工所理解和接受，这有助于确保员工的日常决策和行为，能支持公司的竞争计划。
然而，许多公司并没能达成这种对于战略的有效联盟。一项调查显示，三分之二的员工不知道他们所在公司的战略，只有三分之一的人感到自己的工作与公司密切关联。
这些结果之间是彼此关联的。对于那些没能清晰传递出战略的公司，员工往往无法在其中获得强烈的参与感。而这种缺失的代价是高昂的。盖普洛调查发现，员工战略清晰的一流公司，在客户评价中高出10个百分点、盈利能力高出22个百分点。
想要达到这样的成效，核心问题在于领导。每一个战略的失败其实都是领导力的失败——要么是没设置正确的优先级，要么是缺少调动起员工的心灵和思维。
对于一个战略而言，要传递到每一个员工那里，需要被分享达成目标的路径。
逻辑在于，战略指的就是利用深刻的洞察力帮助企业作出选择，选择的对象包括企业的竞争领域在哪，以及如何在该选择的市场领域竞争、创造价值。在集团层面，这些问题的主要选择必须明确鲜明。在每个组织单元层面，集团的主要选择需要演化解读出基层选择，并在系统层面两者保持一致。
姜博士点评：
战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争战略的本质在于选择不做什么，但这对许多企业家而言，并不是一个受重视的选项。
在每个组织单元里面，第一要务是，设立清晰的达成战目标的合作方针，并以此作为推进任务中的跳板和灵感。可以这样说，一个组织必须理解“指挥官的意图”，并且据此设立优先级和资源的投入。
常常听到管理者抱怨，他们的执行官不了解团队战略目标。但是我们需要明白的是，领导不是完美的，他们不总是清晰的将此呈现给了员工。明智的管理者会用清晰有效的意见交换方式去跟手下的管理者做沟通。
团队通过战略创造未来。在一个动态的世界里，这与改变和不确定性息息相关。在一个变化的环境中，他们需要加强对如下三个问题的确定性：
1、我们旨在达成的目标是什么，我为什么应当在意？
2、我的部门扮演什么角色，我个人的期望是什么？
3、我们如何衡量成功，如果成功了，我会得到什么？
作为战略领导能力的任务，应当确保这三大问题在各个层级都已经有了诚实和清晰的答案，每个人都有机会为目标做出有意义的贡献。
在一个研讨会上，有人问起一个CEO是如何看待他在一个大企业中扮演的角色。他走到白板前画了一个变速箱，解释说：“我的职责是用一个变速箱控制巨轮。变速箱负责输出功率。每当我让巨轮移动方寸，这其中的无数小轮子都会加快旋转的节奏，这些小轮子就是所有的团队和员工。我最重要的工作是，让巨轮沿着正确的方向跑起来，与此同时，整个公司里大大小小的员工都在为输出功率而贡献己力。每一个负责变速箱的人，你应当将此归功与你的小组和员工，是他们让轮子跑起来的。”
姜博士点评：
管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。
所有的动机调查都指出了一个真理：企业的成功总是存在于员工唯命是从和员工主动承担义务之间。
节选自《突破管理》第12期，《为什么说战略是每个员工的事？》■文/王先琳
- 上一篇：优秀的企业为什么能经久不衰？ 2017/7/21
- 下一篇：傅盛：一家公司最大瓶颈就是CEO 2017/6/26
