对于企业来说，几乎每项战略举措的关键，都要确保有足够的资金以持续推动。作为企业风险预判和管理的核心，首席财务官（CFO）不但是支撑财务部门核心职能的经营者，也是面向内外部利益相关者汇报企业财务与运营状况的洞察者，还是支持业务增长、发挥财务领导作用的战略家。

作为新经济企业泛财务领域的领军专家，马骥先后就职于四大会计师事务所之一的德勤、凡客诚品、高德控股、阿里巴巴集团、京东集团，现任数字化跨境物流科技平台——运去哪的CFO。

在投资并购和整合、企业融资及国际资本市场方面，马骥有着20余年的工作经验，不但对美国、香港和中国A股全球主流资本市场理解深刻，也是少数具备多国财务管理经验的中国CFO。此次《经理人》对马骥展开专访，正是想与他探讨——CFO如何在变革中把握机遇，又如何帮助企业实现价值创造？

拥抱变化

“在（德勤）事务所（工作）的最大优点，就是强迫你不断学习，逼你养成好的工作习惯。在面临任何全新事情的时候，不会觉得茫然无措，同时建立自己的方法论去快速学习和适应，这是对我人生职场影响深远的两大方面。”

2000年马骥从北京大学毕业，进入四大会计师事务所之一的德勤。在德勤工作的11年间，他与国际顶尖投行/律师等专业团队一起，帮助新东方、高德地图、文思海辉、航美传媒、人人网等大批新经济企业赴境外上市。

“当时我们团队前后帮助七八家中国公司去美国上市，随着中国经济的崛起，不但接触了中国最前沿的新经济企业，也能明显感觉到中国民营企业的潜力与活力。当时我想从德勤这样的外资企业进入到中国企业，也是想实现从乙方服务者转换到甲方掌舵者的职场身份转换。”

2011年，马骥加入了当时国内B2C电商行业风头正盛的凡客诚品，担任CFO一职。一方面是他轻车熟路的筹备美国资本市场上市的工作。另一方面开始真正接手公司的财务管理工作。诚然凡客诚品从如日中天到籍籍无名令人惋惜，但马骥认为，“凡客对我人生的影响其实反而是最大的，实际上对于人生来说，失败的价值其实是远远大于成功的。”

随后2013年，马骥接受了高德首席执行官（CEO）的邀请，同样担任CFO。尽管在高德时间并不长，但是马骥在职期间，落地高德与阿里巴巴集团达成并购协议，这成为中国最具影响力的互联网并购案之一。并购成功后，前阿里巴巴CEO陆兆禧彼时正苦恼于阿里巴巴和其投资企业间的战略协同难题，作为被并购的高德高管之一，陆兆禧希望马骥能够加入阿里巴巴，以不同视角推动阿里巴巴和其投资企业间的软性文化认同建设。马骥在阿里巴巴所创设和试验的很多实践，后来也被推广应用到湖畔大学的课程之中。

2015年互联网金融方兴未艾，国内头部互联网企业也掀起多元化分拆子公司的潮流。综合考虑行业未来方向，马骥选择加入京东集团。

作为京东集团副总裁，马骥负责京东金融和京东物流的战略投资以及领导京东千树资本和汇合资本两只市场化投资基金，任职期间的总体年化IRR达到30%，领导京东金融的A轮、分拆轮、B轮累计超过300亿元人民币的私募融资，并完成京东物流香港上市的技术准备工作。除此之外，还实现了京东对中国第三大电器连锁零售公司五星电器的全资收购和融合工作。

对此，马骥谦虚表示，“在进入京东之前，我觉得相比给公司贡献价值，还是偏学习、吸收多一点。在京东的职场生涯里，我在个人吸收和贡献价值，则达到了一个比较平衡的状态。”而这份长期的行业洞察和职场积累，也为马骥持续帮助公司实现价值提供了有力支撑。

在京东国际担任CFO期间，马骥在大型国际化企业综合财务管理上不断精进，在美国、东南亚、欧洲等国际主要国家的税务财务管理上有着深厚的经验。马骥的职业发展逐渐趋于成熟，想要寻找可以施展抱负的目标企业。在他看来，“一是我觉得互联网ToC基本上到达天花板了，新经济未来的增长点要走向ToB，二是我认为出海走向国际化，是当前中国企业另一大趋势。”

2021年马骥以CFO的职位加入数字化跨境物流科技平台——运去哪，运去哪作为国内较早建立国际物流数字化服务模式的企业之一，天然具备“ToB”和“国际化”属性，这与马骥的判断和规划有共同之处。“今年可以很自豪地说，我们财务部是全公司盈利最高的部门，虽然财务部的本质不是赚利润，但我们有意识地做好公司的汇率管理，抓住机会为公司创造价值。”

从价值衡量转向价值创造

CFO往往从大局出发并着眼长远，但同时仍需确保团队能够熟练处理财务职能的日常核心工作，这需要CFO带领财务团队不断迎接变革与创新。马骥既管理过10人以内的精英投资团队，也管理过超过1300人遍布全国的财务团队。对于团队和领导力，马骥推崇“有教无类”，针对不同的需求来组建团队。“如果要组建投资团队，对于精英的管理方式就是指好方向、给好弹药，剩下的事让他们自我驱动。对于做很多比较细节工作的财务团队来说，就要定好规矩。”

从带领团队角度，马骥认为，要想团队成员获得成长，永远要让大家站高一层想问题。“财务经理要想想财务总监想什么，财务总监要想想CFO想什么，也要想想公司CEO、董事会、股东们在想什么，所有的事情都要站在让公司更有价值的角度去考虑。”

“另外一个很重要的点就是沟通，越频繁的沟通越好。其实越高级别的人的时间越宝贵，但从另外一个角度来讲，沟通就变得更加重要。公司战略制定相对容易，战略的执行落地才是最大的挑战。”正如《宋史·岳飞传》记载：“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。”对于大公司来说，跨部门协调协作是一大难关，但是如何通过沟通实现高效协同，这是关键。

首席财务官通常是企业风险预判和敏捷性管理的核心，也是协调各部门革新的推动，随着首席财务官职责范围的扩展，其在战略举措中重要性逐渐凸显，近年来企业更期望CFO能够深度理解公司业务，CFO接替CEO也正在成为一大趋势。

回望近几年宏观商业环境变化，CFO还将继续面临新的挑战。当前，CFO从传统职责转向跨业务合作和价值创造正在成为新的职场共识，而这一过程，在马骥看来，CFO需要做好三件事：

做好“管家”。从传统财务的概念来看，就要是要做好企业风险管理。CFO需要管好帐、记好账，及时感知、识别风险，并为企业最好和最坏的情况做好准备。

做好“业务伙伴”。两个核心：看清历史、展望未来。落地到具体的工作上，就是财务部门需要帮助企业业务成长。“所有的业务决策都是有风险的，但是财务作为‘业务伙伴’，需要帮助业务部门收窄决策量、降低风险决策的难度。”和业务部门所关心的影响因素不同，CFO需要从不同的维度去看业务部门看不到的地方。这其中的关键就是：依旧数据提供洞察见解。

马骥还谈到当前不断提升的数字技术，能够让财务团队更好地帮助业务部门提升洞察力和竞争力。“时代的变化，已经能够让财务在数据层面，帮助业务部门进行‘毛细血管’级别的分析。”马骥感慨，以前借助数字技术只是进行偏宏观的整体分析，现在随着数据发挥作用的不断凸显，管理系统的颗粒度完全不同。

企业价值的“倍增器”。无论是税务筹划、企业融资还是投资并购等，都能够直接通过可量化的基准来实现企业价值的增长。不过CFO还要考虑到更加广泛的利益相关者——员工、客户和公众等，在为公司制定未来增长战略需要考虑多方诉求。

在马骥看来，做好“管家”、做好“业务伙伴”、企业价值的“倍增器”这三个层面缺一不可，但对于CFO能力的要求是逐级增加的。“在当下时代，一个很深的体会就是，企业价值的‘倍增器’的重要性逐渐凸显。我们刚进入企业的时候，大部分企业对财务的要求都是偏‘管家’，随后越来越强调‘业务伙伴’的重要性，如今CFO在价值创造上被寄予更高的期待。对于CFO来说，需要这三个方面全都做好，这是当下的客观要求。”