刚起步时，刚刚从事人力资源管理工作的新人往往侧重于人力资源的“硬”技能，招聘技巧、薪酬管理、劳动法规等等，但是很快就发现，掌握这些知识根本无法与业务经理过招。
　　姜博士点评：
　　未来的人力资源管理者，应首先具有战略管理思维，成为企业家的战略管理伙伴。其次，要具有商业价值思维，成为业务部门经理的业绩伙伴。第三，要具有领导力，成为企业人才教练组组长，推动战略能力的塑造。
　　于是乎，人力资源管理者们纷纷花时间参加业务经理的会议，与业务经理一起拜访客户，深入前线了解业务流程，这也成为这几年最最流行的对于人力资源管理者职业发展的建议了。
　　人力资源管理者有可能比业务经理更懂业务吗？
　　人力资源管理者需要建立一种翻译能力！
　　懂业务不是目的，而是过程，人力资源管理者需要把业务的需求翻译成人力资源管理者的语言，比如：“这是公司未来的IT技术的新方向……”，意味着对于程序猿的招聘要有新的要求，同时，对于IT技术人员培训要有新的侧重点。“我们的竞争对于不仅仅在传统的行业……”，意味着在做薪酬分析时，需要获取新的竞争对手的薪酬数据，确保我们薪酬的竞争性。“这是公司新的战略方向与布局……”，意味着，可能需要对组织结构进行重新的调整，以适应未来的公司战略。“我们需要有效地控制费用，提升公司的盈利能力……”，意味着，通过进一步的财务数据分析，人力资源管理者需要有效地进行人力费用的管控。
　　坐在台下的人力资源管理者肯定能够听懂业务语言，但是并不一定能够理解背后的对于人、组织、管理、领导、企业文化方面的需求，这种翻译能力是人力资源管理者需要建立的。
　　翻译完成之后，就是体现人力资源管理者的专业能力了，通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合，提供一个完整的解决方案。但是，有了解决方案并不代表这个方案就能够有效地推行与实施，这时候又需要人力资源管理者对于业务的理解了。
　　把人力资源管理流程嵌入业务流程当中
　　建立一个人力资源管理流程并不是一件困难的事情，但是，很多情况我们发现这个新的人力资源管理流程是孤立的、游离于业务之外，集团的人力资源部门发邮件给人力资源经理，人力资源经理再交给下面的人力资源专员，数字汇总归纳总结之后，再一层一层地交到集团。最后我们发现，都是人力资源管理者们自己在玩，跟业务经理和员工没有半毛钱的关系。
　　所谓把人力资源管理程嵌入业务流程当中，就是让人力资源管理流程与业务流程有机地结合在一起。业务经理在定期回顾业务表现及下个季度的业务发展的同时，回顾组织结构与人员编制，确保满足业务的发展。业务经理在确定新的业务发展方向时，同时讨论人员招聘进展以及员工调配，确保充足的人力资源。设计培训方案，针对业务经理的痛点，通过培训直接影响业务发展。
　　姜博士点评：
　　应对时代的呼唤，有远见的HR们应该行动起来，努力提升自己在企业内部的影响力，自我角色定位由人力资源管理的业务专家变身为企业业务解决方案的参与者、推动者、实施者，积极主动的参与到业务决策中去。
　　当然，如果想这样推进人力资源管理流程的话，重要的前提条件是懂业务，如果不懂业务，最终还是“尘归尘，土归土”。
　　姜博士点评：
　　HR的修炼，不是拘泥于人力资源管理和实践上的修炼，更是对业务的修炼。
　　比如对商业敏感，对业务敏感，对商业模式的深度关注和深入思考，同时有很好的系统思维方法。
　　节选自《人财》第03期《人力资源管理者到底应该如何理解业务》(■文/何奕)

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