边界 = 机会VS能力
2018-10-08 14:03:12 点击：
有限的游戏VS无限的游戏
此前，一篇名为《王兴的无限游戏》的文章，引发了关于企业的核心与边界问题的讨论。文章大意如下：美团创始人王兴曾说：“太多人关注边界，而不关注核心。”关于业务和竞争，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态。同时，他认为太多思考边界和终局是错误的。既然大多数人的思考都是错误的，那什么才是正确的思考呢？
一个组织在一个新的时代中，它的组织边界在什么地方？北京大学国家发展研究院的陈春花教授认为，“顾客在哪里，你的组织边界就在哪里”；“提供这个边界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟别人合作，所以你自己的边界可能就要先被打开。”
姜博士点评：
未来市场是以消费者为中心，因此企业组织结构必须进行整合，以满足消费者的需求，以及潜在的需求的开拓。
打破战略的困局
企业走多元化之路和专注之路哪个更好？
美团创始人王兴认为企业不应太多受限于边界，应借助多业务发展和整合来释放更多红利。携程联合创始人梁建章以及饿了么创始人张旭豪的观点则是多元化不利于创新，中国企业更应考虑专业而非多元化发展。
王和梁、张之辩的背后，反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑，那就是对企业发展来说究竟多元化发展好还是专注好。我们称之为“战略的困局”。
在过去三十年间，核心竞争力理论和多元化集团式经营理论，几乎占据着典型西方商学院和咨询公司企业战略的全部。
这些理论都只是考虑企业的内部能力，对外部环境变化几乎完全没有涉及。而全球宏观环境却在过去的5到10年间发生了很大的变化，特别是中国呈现出了快速的增长，及美国尤其是西海岸创新科技的涌现带来了新发展。新的背景下，有两大驱动力在改变和重塑新的格局：一是中国市场的崛起，二是科技的迅猛发展。
姜博士点评：
企业只有通过不断地变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。
在这种新的背景下，多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案，战略的第三条路则弥补了这个空白，我们称之为连续跳跃战略。连续跳跃是指企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于现有能力所限定的范围，而是通过不同路径弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。当企业通过自建、并购或组成生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断也重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。而谁是你的客户亦会因边界的改变而改变。没有企业拥有无限的资源和能力。故此，企业的边界是不会无限扩张的。
当市场上出现新的机会时，企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会，即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去；亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么？它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已，它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。
科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素。能够掌握好这些因素而成功，成为大数据型数字竞争者都会遵循以下四大核心原则：
姜博士点评：
大数据不单单是“数据的工业革命”，更是一场更深刻的科技和产业大变革的组成部分，是对未来大趋势、时代新特征的一种描述。
一是无处不在，海量的客户覆盖，在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下，能够实时实地为用户提供服务。
二是单客经营，针对每一个客户的个性化需求，提供定制的产品与服务组合，提高体验感。例如通过数据分析，实现定向推送推荐。
三是全面连接，通过生态系统与客户保持不间断的连接（移动智能设备、物联网等）。
四是互联互通，借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来，进行相互交流，从而增加对品牌的归属感和粘度。
边界的动态调整
美团能够通过收购摩拜，进入网约车领域等行动来调整边界。它以科技和数据作为核心，通过不断的连续跳跃，构建了庞大的生态系统，重塑了企业的边界，亦扩大了自己的用户范围。简而言之，美团玩的是一套“改变游戏规则”的战略。
商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现，但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”的信条呢？
姜博士点评：
以客户为中心就是为客户创造价值，帮助客户成功，从而得到客户的满意和认可。
今天，谁都说要做亚马逊，要“以客户为中心”，但实际却不一定做得到，不少企业们在对客户为中心的理解和实践往往有着巨大的差距。对不少企业来说，“以客户为中心”仅仅只是一句口号而已。
你的边界在哪里？是你在机会和可获取能力之间的选择和两者之间博弈后出现的结果。而寻找你的客户亦是如此。
节选自《成功经理人》第17期，《边界=机会VS能力》
此前，一篇名为《王兴的无限游戏》的文章，引发了关于企业的核心与边界问题的讨论。文章大意如下：美团创始人王兴曾说：“太多人关注边界，而不关注核心。”关于业务和竞争，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态。同时，他认为太多思考边界和终局是错误的。既然大多数人的思考都是错误的，那什么才是正确的思考呢？
一个组织在一个新的时代中，它的组织边界在什么地方？北京大学国家发展研究院的陈春花教授认为，“顾客在哪里，你的组织边界就在哪里”；“提供这个边界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟别人合作，所以你自己的边界可能就要先被打开。”
姜博士点评：
未来市场是以消费者为中心，因此企业组织结构必须进行整合，以满足消费者的需求，以及潜在的需求的开拓。
打破战略的困局
企业走多元化之路和专注之路哪个更好？
美团创始人王兴认为企业不应太多受限于边界，应借助多业务发展和整合来释放更多红利。携程联合创始人梁建章以及饿了么创始人张旭豪的观点则是多元化不利于创新，中国企业更应考虑专业而非多元化发展。
王和梁、张之辩的背后，反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑，那就是对企业发展来说究竟多元化发展好还是专注好。我们称之为“战略的困局”。
在过去三十年间，核心竞争力理论和多元化集团式经营理论，几乎占据着典型西方商学院和咨询公司企业战略的全部。
这些理论都只是考虑企业的内部能力，对外部环境变化几乎完全没有涉及。而全球宏观环境却在过去的5到10年间发生了很大的变化，特别是中国呈现出了快速的增长，及美国尤其是西海岸创新科技的涌现带来了新发展。新的背景下，有两大驱动力在改变和重塑新的格局：一是中国市场的崛起，二是科技的迅猛发展。
姜博士点评：
企业只有通过不断地变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。
在这种新的背景下，多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案，战略的第三条路则弥补了这个空白，我们称之为连续跳跃战略。连续跳跃是指企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于现有能力所限定的范围，而是通过不同路径弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。当企业通过自建、并购或组成生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断也重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。而谁是你的客户亦会因边界的改变而改变。没有企业拥有无限的资源和能力。故此，企业的边界是不会无限扩张的。
当市场上出现新的机会时，企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会，即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去；亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么？它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已，它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。
科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素。能够掌握好这些因素而成功，成为大数据型数字竞争者都会遵循以下四大核心原则：
姜博士点评：
大数据不单单是“数据的工业革命”，更是一场更深刻的科技和产业大变革的组成部分，是对未来大趋势、时代新特征的一种描述。
一是无处不在，海量的客户覆盖，在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下，能够实时实地为用户提供服务。
二是单客经营，针对每一个客户的个性化需求，提供定制的产品与服务组合，提高体验感。例如通过数据分析，实现定向推送推荐。
三是全面连接，通过生态系统与客户保持不间断的连接（移动智能设备、物联网等）。
四是互联互通，借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来，进行相互交流，从而增加对品牌的归属感和粘度。
边界的动态调整
美团能够通过收购摩拜，进入网约车领域等行动来调整边界。它以科技和数据作为核心，通过不断的连续跳跃，构建了庞大的生态系统，重塑了企业的边界，亦扩大了自己的用户范围。简而言之，美团玩的是一套“改变游戏规则”的战略。
商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现，但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”的信条呢？
姜博士点评：
以客户为中心就是为客户创造价值，帮助客户成功，从而得到客户的满意和认可。
今天，谁都说要做亚马逊，要“以客户为中心”，但实际却不一定做得到，不少企业们在对客户为中心的理解和实践往往有着巨大的差距。对不少企业来说，“以客户为中心”仅仅只是一句口号而已。
你的边界在哪里？是你在机会和可获取能力之间的选择和两者之间博弈后出现的结果。而寻找你的客户亦是如此。
节选自《成功经理人》第17期，《边界=机会VS能力》
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