最近有一个词特别火，那就是合伙人。与以前合伙人不同的是，现在这一概念正在向下延伸，很多企业希望把每一个员工都培养成事业合伙人。要如何做到呢？这还得从上海新想象实业有限公司的店铺橱窗说起。

三年改变一个橱窗

橱窗真的那么重要吗？新想象CEO王有川表示，对此他是万万不敢掉以轻心的。能不能呈现商品的设计，能不能呈现品牌感，全都在一个橱窗里展现了。正如视觉设计大师Faye McLeod所形容的：“橱窗表面是在卖产品，实际也是在说一个故事。”

话虽如此，有一次当王有川巡店的时候还是被吓了一跳，因为橱窗布置得非常突兀和生涩，怎么看都不能和公司精心设计生产的服装相匹配。

他当场叫来那个店的店长，可店长却无奈地说：“这不是集团要求的吗？所有的服装都只能这么陈列，我们根本没有自己调整的权利。”王有川听了心里非常难受，因为当季新品已经推出，可橱窗还是按照过季的设计在布置。看来集团总部和一线的距离实在是太远了。

为了解决这个看起是很基本的问题，王有川投入了大量的精力。“我们不断地招募更有能力的陈列经理，并在商品企划、陈列模板、色彩、培训等上面花了很多的精力。”然而效果并不突出。

原因多种多样，例如在同一时间，中国的南方和北方相差30度，而总部商品有300多款，分到各个店可能只有其中的100多款。款式不一样，季节不一样，橱窗展示当然也得跟着调整，可目前却是由总部统一设定标准，基层无法根据实际情况做出变化。

“于是，我们又希望每个人都能发挥他们的能力，把自己的店做得漂亮一点，问题是这事儿该怎么操办呢？”王有川说，就这么一件事的改变，他们整整花了三年。

三级合伙人制度

橱窗只是个起因，王有川更在意的是公司整体的执行。当总部出台一个决策后，基层该如何执行？该如何高效灵活地执行以达到想要的效果。

换句话说，如何调动一线员工的主观能动性，发挥他们的想象和才能，让他们成为决策的重要力量，甚至成为企业的合伙人，这是王有川对于传统行业业务模式转型思考的重要环节。

第一步，能不能实现决策权力真正的下放？为了让每个员工都能有自主权，王有川做了一个传统行业内前所未有的变革，让整个组织架构形成三级合伙人制度：

一是总部级，主要是对全公司各级合伙人做各种支持；

二是区域公司或者项目公司级，对某一个区域做业务管理；

三是店铺级，就是各个基层的店铺和员工。

在这三级合伙人制度里面，最重要的一级就是店铺级，作为店铺级的合伙人店长的意愿和能力对于业务的转型和发展有着非常重要的影响。店长愿不愿意成为“个人CEO”，有没有能力成为“个人CEO”，是整个业务转型的关键。

合伙人的最基本原则就是要利益共享。王有川的三级合伙人制度就是想真正做到利益共享，其中涉及两个转变：由公司上级派遣的任务导向变成结果导向，由上级下达的命令导向变成利润导向。公司也将变得和合伙人共享这个店、这个区域所带来的利润。

所有的改变都注定不平坦，他们很快遇到两个大难题：一是店长不相信，二是店长不会干。“这两者阻碍都蛮大的，所以我们并不是一下子搞全面合伙人制，我们搞了深圳特区，做了试点。”断断续续走了一年多，做承包制，做小项目制，一步一步获取各级合伙人的信任。

练就“最强店长”

另一个困难又摆在王有川面前——这些店长没有任何管理的基础，而且长期被上级指挥，从来没有当家做主的准备。其实这也无可非议，大部分合伙人都是专业人员出身，专业能力很强，而店长们并没有受过经营和管理能力的培训，无法真正运作一个店面。

“看他们不会管，我就很着急，逼得我没办法，就开始办训练营，整整三天，就讲三大报表、讲预算，讲清财务这一件事情，开了大大小小几十次会议。”王有川笑着说。最后，新想象花了三年时间，让所有的店长、区域经理能够把报表看明白，把预算做出来。

培训多了，王有川干脆就开设了总裁班、合伙人训练营、创客训练营，从零基础开始打造“个人CEO”。

“后来我发现一对一不成，教不过来，人太多了，终端还有那么多员工，也不能断代呀，怎么办呢？”王有川冥思苦想，为了让学习更有趣，他们向“中国好声音”学习，做了公司内部的“最强店长”选秀。

他把零售知识变成很多的知识碎片，通过层层PK、代教，既让店长及各个员工在舞台上尽情展现自己，又在有趣的选秀过程中让各级合伙人获得了管理必备的能力。

管理学有一个词，叫“赋能授权（Empowerment）”，意思就是给企业员工更多的决策权力。

每个企业的员工都有着巨大的潜质，企业家在过去的认知和思维里，往往把自己封闭起来了，把员工的能力也封闭起来了。而当企业家的心态真正开放了，迭代思维就有了，产品迭代再转化为管理迭代，把决策前伸，教会下属怎么做CEO，传统企业的转型就能走出一条新路。